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財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)相關(guān)內(nèi)容CRM績(jī)效管理優(yōu)劣指點(diǎn)迷津總結(jié)如下：

管理學(xué)上有一句名言：能測(cè)量的才能管理，在CRM領(lǐng)域這一道理也同樣適用，有不少關(guān)于CRM的研究報(bào)告都一致指出，績(jī)效管理是CRM成功的一個(gè)重要因素。

你該如何知道自己的CRM績(jī)效管理是優(yōu)是劣呢？從整體上，CRM的績(jī)效管理可以演化為四個(gè)階段：

階段1　尚未成型的績(jī)效管理

一般公司都會(huì)從這個(gè)階段開始，并持續(xù)一段時(shí)間。這個(gè)階段并不意味公司沒(méi)有任何測(cè)量機(jī)制，只是體系不完整或沒(méi)有什么顯著效果。例如互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的部分原因就是由于缺少有實(shí)踐意義的測(cè)量體系所造成的（一味注重眼球效應(yīng)，而忽視了現(xiàn)金流的管理）。

階段2　為了測(cè)量而測(cè)量

在這一階段中，公司開始測(cè)量所有能測(cè)量的東西。曾有一家公司的管理人員表示，他們測(cè)量了不下400種不同的面向客戶度量。這是一個(gè)驚人的數(shù)字，而存在的問(wèn)題也很明顯，面對(duì)如此多的測(cè)量數(shù)據(jù)，你就很難去找出哪幾種是真正重要的，它們之間又如何相互影響。如果你也是為了測(cè)量而測(cè)量，那就給出了一個(gè)明確的信號(hào)，你需要盡快過(guò)渡到第三階段，即平衡計(jì)分卡階段。

階段3　平衡記分卡

平衡記分卡是通過(guò)專注于精簡(jiǎn)的、不同種類的測(cè)量來(lái)獲取成功。它通常圍繞三個(gè)方面展開——測(cè)量財(cái)務(wù)狀態(tài)來(lái)評(píng)估企業(yè)目前的成功與否；測(cè)量客戶與流程來(lái)評(píng)估企業(yè)的效率高低；測(cè)量創(chuàng)新與成長(zhǎng)潛力來(lái)評(píng)估企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。平衡記分卡是一種高效的方法，通過(guò)精簡(jiǎn)的（大約20-25種）測(cè)量指標(biāo)來(lái)提供相對(duì)平衡、全面的考核。雖然大多數(shù)的公司都可以采用平衡記分卡方式，但它也有一個(gè)短板，有些大型公司的經(jīng)理人只是關(guān)注短期的測(cè)量來(lái)加強(qiáng)季度報(bào)表的表現(xiàn)，因?yàn)檫@決定著他們的獎(jiǎng)金或其它獎(jiǎng)勵(lì)。為了克服這種短期的視角，你需要向第四階段-系統(tǒng)化價(jià)值推動(dòng)去發(fā)展。

階段4　系統(tǒng)化價(jià)值推動(dòng)

這是績(jī)效管理演化過(guò)程中的最終階段。只有了解價(jià)值如何被創(chuàng)建，各種價(jià)值之間的內(nèi)在聯(lián)系，才能確保企業(yè)經(jīng)理人從長(zhǎng)期的角度去管理CRM績(jī)效。比如豐田汽車就是通過(guò)圍繞客戶為中心展開的長(zhǎng)期規(guī)劃方式來(lái)提升了更大的盈利能力。價(jià)值推動(dòng)分析和基于價(jià)值的管理并不像制定平衡記分卡那樣容易，但它能更好地協(xié)調(diào)長(zhǎng)期與短期的得失權(quán)衡。

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