一天天積累，一點點努力，一步步前進，一滴滴匯聚，終于到了考試這一天。放松心情，面帶微笑，保持信心，你必將擁有燦爛的人生。?？荚図樌跃透蠋焷硪黄鹂纯窗伞?/p>管理會計實務相關內容集權與分權介紹總結如下：

組織的不同部門擁有權力范圍不同。會導致部門之間、部門與*6指揮者（群）之間以及部門與下屬單位之間的關系不同，從而組織的結構不同。

比如，同是按產品劃分設立的管理單位，既可以是單純的生產車間或與其他職能部門的性質相同，也可是一個擁有相同自主權的分權化經營單位（事業(yè)部甚至人公司）。這涉及到組織的集權與分權問題。前一種情況多半發(fā)生在權力相對集中的組織中，而后者則是分權化組織的主要特征。

權力的性質與特征

設計一個集權或分權的組織，分析某個組織主要是集權還是分權的，需要解決的*9個問題是界定權力的含義。作為政治學、社會學、領導科學等多科研究的共同課題，“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權力主要包括三種類型：專長權、個人影響權與制度權（或稱法定權）。

專長權是指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響能力；個人影響權是指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服務的能力，制度權是與管理職務有關，由管理在組織中的地位所決定的影響力。與個人品質、社會背景、知識、技能有關的影響力顯然不會成為集中或分散的對象，因此，我們這兒關心的主要是制度權力。作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權力，制度權的實質是決策的權力。即：決定干什么的權力，決策如何干的權力，以及決定何時干的權力。制度權的這三個方面從本質上來說是不可分割的：只有決定干什么的權力，而不需決定行動的內容和方式，會影響決策者對目標實現的可行性研究、從而可能導致決策的盲目性；相反，如果只有決定如何干、何時去完成的權力而無權確定行動的方向，則會影響決策的積極性，降低決策的動力。

制度權力與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人無關。生產經理一旦調任營銷或財務主管，對原部門的的管理人員就不再具有命令或控制的權力。賦予某一職位的權力，也并不意味著在某個時期占據該職位的管理人員對本系統(tǒng)的任何較低層次的員工都能直接指揮和命令。生產經理負責整個企業(yè)的產品制造活動的統(tǒng)一組織指揮，但這并不意味著他可以不通過車間主任或工長而直接向某個工人分配任務。制度權力只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權力。

集權與分權的相對性

集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權和分權是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策的均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。這在現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。所以，在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也能是分權的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。

組織中的集權傾向

集權與分權雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權的傾向。

（一）集權傾向的產生原因

集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的效率。

1.組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎上逐漸發(fā)展起來、發(fā)展過程中亦無其他組織的加入，那么集權傾向可能更為明顯。因為組織規(guī)模較小時，大部分決策都是由*6主管（層）直接制定和組織實施的。決策權的使用可能成為習慣，一旦失去這些權力，主管便可能產生失去了對“自己的組織”的控制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，*6主管或*6管理層仍然愿意保留著不應集中的大部分權力。

2.領導的個性。權力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。權力的運用可以證實、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強和自信的領導者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。當然，集中地使用權力，統(tǒng)一地使用和協(xié)調本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。

3.政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來看，集權化傾向的普遍存在有時也是為了獲得它的貢獻。集權至少可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速度。集中的權力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個組織統(tǒng)一認識，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一處理對內對外的各種問題，而防止政出多門，互相矛盾；同時，集權體制下，決策的制定可能是一個緩慢的過程，但任何問題一經決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個層次“聞風而動”,迅速組織實施。

（二）過分集權的弊端

一個組織，當它的規(guī)模還比較小的時候，高度集權可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權過度地集中在較高的管理層次，則可能表現出種種弊端，其中最主要的幾種如下：

1.降低決策的質量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。高層主管了解的信息在傳遞過程中可能被扭曲，而根據被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時間，從而可能導致決策遲緩，等到正確方案實施時，問題可能已給組織造成了重大的危害、或者形勢已經發(fā)生了變化，問題的性質已經轉換，需要新的解決方法。

2.降低組織的適應能力，作為社會細胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯系。隨著組織的發(fā)展，這種聯系變得更頻繁、更復雜。而與組織有聯系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調整。這種調整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。過度集權的組織，可能使各個部門失去自我適應和調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。

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