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管理會計實務相關內容跨行業(yè)并購戰(zhàn)略致勝總結如下：并購完成之后，并不意味著并購的成功，只是一個企業(yè)新的開始。所以，新的董事會最重要的是要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、行業(yè)的地位或者是行業(yè)的狀況制定出適合企業(yè)切實可行的一個發(fā)展規(guī)劃，這是最重要的。

全球性金融危機發(fā)生至今，各種類型的公司并購行為是你方唱罷我登場，熱鬧非凡。而在形形色色的并購案例中，考慮到并購的難易程度和戰(zhàn)略決策等方面的因素，尤以跨行業(yè)并購更加吸引人們的眼球。

跨行業(yè)并購中究竟存在哪些風險？導致并購失敗的致命原因是什么？如何完成整合提升公司價值？2009年9月中旬，《董事會》雜志記者專訪了中華全國律師協(xié)會經(jīng)濟委員會主任、資深投資并購專家肖金泉先生。

肖先生是*9位被邀請到美國哈佛大學和麻省理工大學商學院講課的中國律師，他在投資并購方面實踐經(jīng)驗豐富。在跨行業(yè)并購問題上，他尤其強調規(guī)劃的重要性。

失敗往往因為缺少規(guī)劃

《董事會》：您怎樣看待在金融危機后中國企業(yè)頻頻并購的現(xiàn)象？

肖金泉：金融風暴發(fā)生或是說全球經(jīng)濟進入衰退后，中國企業(yè)的并購面臨著非常大的機會。因為經(jīng)過30多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟本身就需要進行一些產(chǎn)業(yè)結構的調整，金融風暴加速了這種調整的步伐和速度。在這個過程當中，如果運用好并購手段，對于更多的企業(yè)來說是機會。

當然，投資也好，并購也罷，不是對每個企業(yè)都適用，對于有準備的、處于行業(yè)領先地位的企業(yè)來說更多的是機會，被并購的企業(yè)也要保持平和的心態(tài)，有些企業(yè)到了走不下去的時候，被并購本身也是走出困境的有效辦法。

我認為，后危機時代的并購將會在中國更加頻繁、更大規(guī)模地發(fā)生，并購本身是市場資源配置的有效手段，對于優(yōu)化社會資源配置、促進社會經(jīng)濟發(fā)展會起到很好的作用。

《董事會》：很多人其實并不贊成跨行業(yè)并購，因為可能涉及并非自己擅長的資源整合，并且成功的案例不多，您對此怎么看？

肖金泉：首先，跨行業(yè)并購也叫做橫向并購，橫向并購與一個企業(yè)的戰(zhàn)略有關，它也要看不同種類的投資人，不管是戰(zhàn)略投資人還是財務投資人，他們投資本身就是一種多行業(yè)的投資，投資的目的就是為了獲取回報。其次，跨行業(yè)并購的動因是企業(yè)在本行業(yè)已經(jīng)做到了非常強大，在本行業(yè)的投資或上下游的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常完善，有這樣的資源或資本對另一個盈利好的行業(yè)進行投資，這也是一個正常的現(xiàn)象。當然，很多中國企業(yè)（包括國有企業(yè)和民營企業(yè)）缺少長遠的規(guī)劃，它們在進行并購時往往僅看到哪個行業(yè)獲利比較高就追進去，目前這種情況還是比較多的。因為跨出一個熟悉的本行去并購，看到的是盈利的方面，至于風險，考慮得就比較少一點，所以跨行業(yè)并購失敗的案例就高一些。

《董事會》：您是說跨行業(yè)并購失敗往往因為缺少規(guī)劃？

肖金泉：企業(yè)的并購投資一定要有規(guī)劃，自己的企業(yè)未來要做什么，要怎樣發(fā)展，一定要有一個規(guī)劃，在科學規(guī)劃的前提下，還應該有一個切實可行的實施方案，這是非常重要的一點。第二，在跨行業(yè)并購之前，一定要對這個行業(yè)進行充分調研，對這個行業(yè)的現(xiàn)狀、前景以及未來，包括盈利模式、盈利要素進行分析。第三，一定要請專業(yè)人士，請專家來幫助制定規(guī)劃和并購方案，這樣規(guī)避風險就會做得好一些。

《董事會》：那么，為了提升績效，在跨行業(yè)并購和同行業(yè)并購兩種方式之間，應當如何權衡？

肖金泉：同行業(yè)并購，取決于企業(yè)身處市場或社會發(fā)展過程中的發(fā)展現(xiàn)狀或者行業(yè)地位究竟如何，所以，不見得本行業(yè)并購就一定會成功。具體地說，要看它所在的行業(yè)本身是高度競爭性還是壟斷，企業(yè)發(fā)展是否充分，市場空間有多大。比如家電類企業(yè)，現(xiàn)在的同行業(yè)并購就很多，因為競爭非常激烈且行業(yè)利潤微薄，如果仍通過簡單地擴大規(guī)模，或者進行上下游的并購，實現(xiàn)較好的盈利就變得越來越困難。

同時，我們看到一些專業(yè)投資機構基本上都是進行跨行業(yè)投資的。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)雖然存在風險，但跨行業(yè)并購很常見，因為項目本身往往具有非常好的技術領先性，或者在一定時期內具有獨占性，所以，即便跨行業(yè)并購也會取得非常好的收益。

投資并購是非常專業(yè)化的事情，任何一個行業(yè)都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現(xiàn)等本身所具備的一些特點。不論國企還是民營企業(yè)，做投資或者并購的時候，應該聘請專業(yè)機構進行充分調研、咨詢和風險分析，同時確定具體的操作方式。

讓最專業(yè)的人去整合

《董事會》：跨行業(yè)并購完成之后，您認為公司董事會首先應當做好什么，怎樣防范失敗的風險？

肖金泉：并購完成之后，并不意味著并購的成功，只是一個企業(yè)新的開始。所以，新的董事會最重要的是要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)地位或者是行業(yè)狀況制定出企業(yè)切實可行的發(fā)展規(guī)劃，這是最重要的。雖然收購之前也做過一些考慮，但進入企業(yè)以后各方面都有一個進一步熟悉的過程。

在我的實踐當中，有規(guī)劃的企業(yè)成功的概率就比較高。也就是說，如果企業(yè)的發(fā)展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預測的因素，就缺少必要的準備措施，企業(yè)就容易陷入困境。

《董事會》：跨行業(yè)并購之后，新公司董事會成員很可能組成復雜，您認為背景完全不同的董事會成員對新公司有何影響？

肖金泉：跨行業(yè)并購結束只是完成了股權轉移。按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應當分開，投資人并不一定要當管理人，因為投資人可以聘請包括職業(yè)經(jīng)理人在內的更加專業(yè)的團隊。尤其是當新公司規(guī)模較大的話，一定要由最專業(yè)的團隊來管理。

《董事會》：河北冀中能源重組華北制藥（8.15，-0.12，-1.45%）是跨行業(yè)并購的一個新近案例，選擇跨行業(yè)并購的原因考慮到冀中能源董事長擅長資本運作這一點。您怎么看待資本運作在并購中的重要性？

肖金泉：國資委是國企的終極股東，或者是大股東，它跨企業(yè)調動管理者能否起到積極作用，需要考慮多重因素。因為華北制藥本身也是上市公司，具有融資功能，因此對上市公司和非上市企業(yè)的管理，肯定是有區(qū)別的。

企業(yè)經(jīng)營改善或者持續(xù)盈利不僅僅依靠資本運作。比如華北制藥，公司產(chǎn)品的市場占有率、研發(fā)能力、新產(chǎn)品儲備、企業(yè)管理等方面如果很完善，就缺專家進行資本運作，這時候資本運作就彌補了企業(yè)的短板。反之，如果企業(yè)搞不好是因為產(chǎn)品本身、產(chǎn)品開發(fā)、銷售策略等問題，那么請資本運作高手過來也沒有用。

能不能起到重要作用，關鍵要看企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展最缺少的要素是什么。

《董事會》：您認為并購完成后的公司怎樣才能更好地提升公司價值？

肖金泉：企業(yè)的并購目的千差萬別，有的并購是為了消滅目標企業(yè)，消滅企業(yè)也能提升價值；有的并購是為了補充銷售網(wǎng)或是產(chǎn)業(yè)鏈中的一個要素；有的并購是為了加強企業(yè)的研發(fā)能力。所以，并購目的不同，提升公司價值的方法和評價標準也就不同。

《董事會》：很多時候，并購后整合失敗的關鍵原因在于企業(yè)文化不能融合，您怎么看？

肖金泉：確實，企業(yè)文化的不同或企業(yè)文化的差異是造成并購失敗的一個非常重要的因素，能否融合到一個新的企業(yè)文化里面是投資者或并購者在并購之前就應該考慮的問題。不僅僅是跨行業(yè)并購，并購任何一個新的企業(yè)都會存在企業(yè)文化的差異問題，這種差異除了行業(yè)差異以外，還有地域差異，有時候甚至還有國別差異。我們的企業(yè)到國外并購，一個很大的問題就是對當?shù)仄髽I(yè)的國家文化、企業(yè)文化以及法律文化都缺乏足夠的準備，這是跨國并購或者跨行業(yè)并購中失敗的一個非常重要的因素。

——訪中華全國律師協(xié)會經(jīng)濟委員會主任肖金泉

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