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針對國內(nèi)外企業(yè)在ERP實施中可能遇到的各方面挑戰(zhàn)，以確保ERP成功實施的六個關鍵因素（領導和管理、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合、項目管理、組織文化與新系統(tǒng)保持一致、技術、外部支持）為基礎，結合項目實施的階段推進特點以及各階段的業(yè)務與技術要點，我們建議從以下八個方面著手，來提高ERP實施的成功率。

建議一：建立商業(yè)案例，量化ERP收益

商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層達成項目實施的共識。全球經(jīng)驗顯示，企業(yè)的競爭力與其集約經(jīng)營程度與成正比，而明確投資目的，量化項目投資所帶來的收益，是企業(yè)集約經(jīng)營的必經(jīng)之策，一般建立和分析商業(yè)案例則需要6-8周時間。

集約經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進的機制。對每一筆項目投資，要在項目開始前測量運營的基礎數(shù)據(jù)，再用項目進行中測量得出的改進數(shù)據(jù)與基礎數(shù)據(jù)對比，得出項目實施的精確收益。通過評估每個商業(yè)案例的投資回報，來改進投資決策的準確性，促進企業(yè)效率的提高。

采用商業(yè)案例可以使中國企業(yè)向集約經(jīng)營快速邁進。此前中國企業(yè)在ERP項目中較少用商業(yè)案例來論證投資的必要性，因為大多數(shù)企業(yè)的ERP項目是企業(yè)資源管理的基礎應用，很多企業(yè)認為其必要性毋庸質疑，無須從量化收益角度論證分析，它們對項目目標的關注仍停留在系統(tǒng)的上線和按時交付使用上。由于目前商業(yè)案例在中國的應用還很不普遍，企業(yè)內(nèi)部缺乏量化收益和改進的有效方法，因而應從方法論和人才的準備入手開始這項工作。

建議二： 確保外部支持到位

這里講的外部支持包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務和技術方面的服務咨詢，也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經(jīng)驗豐富的咨詢顧問公司能運用專業(yè)經(jīng)驗和方法來確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合，并選擇*3實施路徑，預先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排、使企業(yè)的運作適應新的系統(tǒng)，另外，咨詢公司在項目規(guī)劃中會總體考慮新系統(tǒng)的建設和與原有系統(tǒng)的整合。

落實這項工作能克服中國企業(yè)實施ERP項目時普遍存在的外部支持不足的問題。目前企業(yè)得到的外部支持不足的原因有三：*9，部分企業(yè)將 ERP定位為IT項目， 業(yè)務規(guī)劃不足，因而也缺少咨詢顧問公司的參與；第二，在業(yè)務與IT整合過程中，因咨詢顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗不足，給企業(yè)的支持也比較有限；第三，少數(shù)企業(yè)傾向于自行開發(fā)ERP系統(tǒng)， 避免咨詢顧問公司的參與。在來自軟件提供商的外部支持上，部分企業(yè)在項目實施中選擇使用尚未本地化的軟件，但在規(guī)劃中對廠商支持的需求估計不足。ERP的國際行業(yè)實踐表明，借助專業(yè)的咨詢公司進行ERP項目的規(guī)劃與實施將成為業(yè)界主流，自行開發(fā)的系統(tǒng)將面臨大量更新與維護的成本負擔。

建議三： 確保企業(yè)內(nèi)部支持到位

企業(yè)高層領導對ERP項目的支持能使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，對項目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的*6承諾。業(yè)務部門對項目的支持可以大范圍地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎上有效地解決項目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項目技術面成功的承諾，對項目技術因素的實施和新舊系統(tǒng)整合的結果有直接關系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項目，所有人員使用新系統(tǒng)，并建立持續(xù)優(yōu)化機制來深化ERP項目所帶來的收益。

當ERP項目由某個業(yè)務部門發(fā)起時，要獲得其他部門和*6領導層同等力度的支持需要經(jīng)過充分的溝通、討論、協(xié)調(diào)，以建立企業(yè)范圍內(nèi)的項目總目標，并確定項目負責人。當ERP項目由IT部門牽頭時、項目目標和必要性有待業(yè)務部門和高層領導的認同。無論是業(yè)務部門還是IT部門發(fā)起的ERP項目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項目與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)，并預留一定的決策時間。確保內(nèi)部支持到位，是克服這些風險的有效方法。

建議四： 評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性

通過考慮和維護新舊系統(tǒng)和流程的一致性，企業(yè)能有效保護已有投資，也有助于精確計劃項目范圍、周期、從而進行合理的資源配置。詳細的評估能促進企業(yè)設立切實可行的ERP項目目標，使企業(yè)在項目投資決策上*3化，并消除項目實施中的盲點，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風險、提高項目成功的把握。

不少企業(yè)和項目組在ERP項目規(guī)劃和實施中對新系統(tǒng)的建設給予高度的重視，卻對與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項目組即便把整合納入考慮范圍，對其復雜程度和所須工作量有時也估計不足。對牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復雜的項目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)方法來完成這項評估。詳細評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性有助于企業(yè)全盤考慮、明確項目范圍、做好新舊系統(tǒng)各部分之間銜接。

建議五：建立高效權威的項目管理團隊

項目管理團隊的充分權威，既來自高層領導的充分授權，又來自項目管理團隊及組成人員的優(yōu)秀項目管理履歷和在本行業(yè)ERP實施的專業(yè)經(jīng)驗。高效和被賦予權威的項目管理團隊能有效地進行項目管理和風險控制管理，確保ERP項目成功達成企業(yè)預定目標。權威能夠在各部門出現(xiàn)利益沖突時，幫助項目管理團隊在全局觀念下公平協(xié)調(diào)、達成共識、解決沖突。項目管理團隊的權威和能力使它能有力推動必要的流程再造和組織的變革，設計推出相應的培訓，使組織和員工通過學習與新系統(tǒng)相適應。具有權威和能力的項目管理團隊能周全計劃項目各個方面，有效推動和監(jiān)督項目的各個階段、確保項目總體成功。

部分國內(nèi)企業(yè)和咨詢公司可能更重視ERP實施活動本身，而不是項目的管理，因而對項目管理團隊的能力考察和充分授權方面，與行業(yè)a1實踐還有一定距離。有時，因為缺乏高層領導的參與支持，項目管理團隊得到的授權級別有限，因而項目管理團隊的權威較低。在個別項目中，項目管理團隊缺乏權威、不夠高效的原因可能源于其成員的經(jīng)驗不足，沒有管理復雜ERP項目的經(jīng)驗，而不能獲得企業(yè)的相應授權。因此，把建立高效權威的項目管理團隊作為項目的必備因素能確保項目管理和實施的質量。

建議六：完善變革管理

變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務流程、人員技能、工作職位角色、公關傳媒、企劃溝通及員工的行為。不徹底的或低效的變革管理會降低企業(yè)在ERP項目中的收益。ERP項目猶如一項大的變革工程，良好開端的關鍵在于提前評估變革對企業(yè)所帶來的影響，進行積極前瞻的變革管理。也就是根據(jù)變革帶來的影響設計對策，主動化解可能對新系統(tǒng)和流程的各種抵觸。

國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一，大部分人，面對變革帶來的利益改變或沖突會更加抵觸，主動接納變化、偏好變革的人相對較少。在必須實行的變革中，如果高層領導的支持不足、推動不力，項目則難以克服對變革的抵觸。另外，提供專業(yè)變革管理外部支持的部分咨詢公司有時也缺乏符合實際、行之有效的變革管理方法論。中國企業(yè)應當在項目規(guī)劃期就引入行業(yè)和變革管理兩方面都有豐富經(jīng)驗的ERP咨詢公司，使變革管理成為ERP項目成功的催化劑。

建議七：提供充分的終端用戶培訓

項目伊始、培訓先行。項目開始前的概念培訓能使項目牽涉范圍內(nèi)人員熟悉了解ERP系統(tǒng)，熟悉了解ERP系統(tǒng)的益處，有效減少抵觸，甚至調(diào)動員工掌握所須技能的積極性；項目中標準和流程培訓能使用戶了解新的標準、角色和責任；流程情景培訓能利用模擬和測試環(huán)境使員工習慣在新的流程中的操作；終端用戶手冊為員工的日常工作提供指導、并幫助記錄所存在的問題而進一步改進。沒有這些培訓，新系統(tǒng)和流程就很難被企業(yè)的員工接受、即使被接受了，也很難被使用。培訓不充分或未達到效果時，ERP系統(tǒng)帶來的收益將因人員的無法執(zhí)行而大打折扣。

對于大多數(shù)企業(yè)，在崗培訓尚未制度化。負責實施的咨詢公司有時也會因培訓經(jīng)驗、技能及課件的缺乏，不能在項目中提供充分有效的培訓。也有些項目因未獲得高層領導的權利支持，或沒有有效的變革管理安排，員工缺乏接受培訓的積極性。而系統(tǒng)完備的設計最終要由操作人員來執(zhí)行，確保提供充分的終端用戶培訓能克服目前部分企業(yè)培訓不足的現(xiàn)狀。

建議八：建立持續(xù)改進機制，不斷提升ERP收益

持續(xù)改進機制包括，在ERP成功上線的基礎上建立新一輪的商業(yè)案例，確立新的關鍵業(yè)務指標（KPI），實現(xiàn)新的收益。建立持續(xù)改進機制能使企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)增加更大的業(yè)務和財務收益，并通過這個機制找出企業(yè)需要持續(xù)改進的方面，不斷增強企業(yè)競爭力。然而，如果沒有持續(xù)改進機制， ERP的收益將被限制在項目上線時的初始收益，系統(tǒng)本身也可能變成新的“歷史遺產(chǎn)”。

借助ERP實施項目開始企業(yè)持續(xù)改進機制的做法，還未被大多數(shù)企業(yè)所接受。很多企業(yè)和咨詢公司的ERP規(guī)劃甚至尚未包含商業(yè)案例，即初始的改進機制，更不用說持續(xù)改進機制。在這里我們建議，企業(yè)應借助ERP項目建立對關鍵業(yè)務指標的持續(xù)改進機制，并務實地建立初始的商業(yè)案例作為實施ERP項目的良好開端。

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