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全面預算管理，預算編制是其工作的開始，編制一份科學、切合實際、使各部門跳一跳能完成的預算，是全面預算管理的基礎，如何做到這一點，就自己多年的實踐經(jīng)驗，認為有以下五個過程。

一、收集預算所需的各項信息

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和*5程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

企業(yè)預算主要是規(guī)劃企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營成果的，規(guī)劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，為了解決這個不確定性我們需要總結歷史規(guī)律和影響因素。未來經(jīng)營業(yè)務與經(jīng)營成果是不能脫離企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營基礎的，歷史可能不會重復它的事實，但歷史會不斷重復它的規(guī)律，收集數(shù)據(jù)，分析過去一段時間內生產(chǎn)經(jīng)營完成數(shù)據(jù)和影響因素，理出得和失，找出規(guī)律和改善辦法，做得好的方面我們繼續(xù)發(fā)揚，不當之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎上我們才有可能揚優(yōu)阻劣，更好地挖掘企業(yè)各資源潛能，使企業(yè)投入產(chǎn)出*5化。

正因如此企業(yè)在預算編制之前，應全面收集企業(yè)各方面的經(jīng)營信息，以之來保證所預算編制的科學性和連續(xù)性。

預算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的信息、技術方面信息、市場方面的信息和社會環(huán)境方面的信息，這些信息中既有來自企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品技術、資源利用方面的信息，也有來自企業(yè)外部的客戶需求、同行發(fā)展、社會經(jīng)濟變化等方面的信息。

來自于企業(yè)內部的信息收集起來相對簡單，可通過企業(yè)日常經(jīng)營過程中部門報表匯集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統(tǒng)化和日積月累。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，各個部門都要向企業(yè)管理部門上報各種報表，企業(yè)預算編制過程中大部分歷史數(shù)據(jù)可從這些報表中取得，*4是企業(yè)能根據(jù)自身特點，結合全面預算要求，設計出各部門所報報表，以降低預算編制過程中的信息收集工作量。

來自于企業(yè)外部的信息取得相對較雜也較難，顧客需求、同業(yè)發(fā)生、技術進步、替代進入者、社會經(jīng)濟對行業(yè)影響、國家大政方針等都決定企業(yè)未來的生存與發(fā)展，這些信息構成企業(yè)預算的一個重要基礎，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業(yè)預算編制切實性和執(zhí)行性。企業(yè)除進行客戶調查、客戶座談、參加行業(yè)會議、研討會外，還可利用互聯(lián)網(wǎng)取得一些信息，在現(xiàn)在這個互聯(lián)經(jīng)濟時期，天文數(shù)字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業(yè)預算脫離實際的重要原因。

二、決策提出初步目標

企業(yè)預算的簡要過程一般是這樣，企業(yè)決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據(jù)所掌握的企業(yè)內、外部信息，結合企業(yè)未來戰(zhàn)略、資源、投資、環(huán)境變化對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)生的影響，給定一個企業(yè)預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統(tǒng)，就產(chǎn)值、利潤等幾個數(shù)據(jù)，并通過一定的方式（如綜合性會議）下達各部門據(jù)此提出部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃等，經(jīng)過幾個反復最后才能達成共識，編制出企業(yè)預算。

企業(yè)預算編制一般需要經(jīng)過自上而下，自下而上幾個反復，最終才能上下達成一致，得出最后的預算考核指標。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產(chǎn)生*9次的自上而下基礎數(shù)據(jù)，這個基礎數(shù)據(jù)既要能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又不能脫離企業(yè)的歷史發(fā)展實際，如何拿捏，既涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又關乎執(zhí)行部門的切身利益取得，通常情況下作為企業(yè)管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產(chǎn)生足夠的利潤，而對預算執(zhí)行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣*9次指標的產(chǎn)生就非常重要。指標過高執(zhí)行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標過低，執(zhí)行部門坐著摘果子，既不利于調動積極性，還可能浪費企業(yè)資源。

在一般情況下企業(yè)初始預算數(shù)據(jù)是由企業(yè)預算領導小組，根據(jù)企業(yè)上年預算執(zhí)行結果，惕除一些以解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結合經(jīng)濟、技術發(fā)展、環(huán)境變化等因素測算出一個指標（出于對收集信息的不全信任，一般首次下發(fā)的測算指標會比按理論測算指標高一些），下發(fā)到各個預算執(zhí)行部門討論，并執(zhí)成各部門按止目標拿出本部門計劃，并詳細敘述完成計劃方法和不能完成因。

在預算初步指標測算出來后，決策層內部需通過會議（總經(jīng)理辦公會）等，解釋預測計算過程，結合企業(yè)戰(zhàn)略共同商定保低指標（當然保低指標一般不向下公布），在任何情況下企業(yè)都得把這個低保住。

三、初期目標層層分解

企業(yè)給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業(yè)對執(zhí)行部門進行管理，這些綜合性指標需要轉化為各部門具體預算指標，必須對這些綜合指標進行層層分解。

企業(yè)預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質量等幾個指標，作為具體的預算執(zhí)行層來說，這幾個指標往往是無法執(zhí)行的，必須化成部門可執(zhí)行、可檢查考核指標，如簡單一個收入指標，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區(qū)、業(yè)務員，還要分解成銷售量、銷售價、貨款回籠、銷售時限等等幾十個指標，生產(chǎn)也是如些，也得把它具體落實到班組或人員身上，只有通過層層分解，把指標具體落實到執(zhí)行人身上，做到事事有責任人，整個預算管理才有考核基礎，如果在預算編制過程中指標分解沒有到位，事情沒有落實到具體責任人，出了問題要打屁股都不知道找誰的屁股來打。

企業(yè)初期目標層層分解，全由企業(yè)預算編制小組來完成是不可能的，大多數(shù)的工作還得由各個部門負責人去組織，全面預算管理應建立一個系統(tǒng)性的指標分解、統(tǒng)計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負責原則，逐級把整個指標分解下去。

預算小組可能只能分解產(chǎn)品品種與計劃價格，接下來的大量細分應由銷售部門人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責任人。

預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過程，其實是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃上下貫徹過程，應當廣泛地吸收各級預算執(zhí)行人員參與，不應局限于預算編制小組人員，更不應是各部門頭頭腦腦關在一個小屋子里拍腦袋，信息不對稱在各個層次都是存在的，企業(yè)應當充分利用預算編制時機，向下宣傳企業(yè)戰(zhàn)略，傳導企業(yè)所掌握的信息，同時收集各執(zhí)行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業(yè)最終預算達成一個真正的共識，使企業(yè)預算最終起到軍令狀的作用。

四、幾上幾下、匯總、分析基層經(jīng)營計劃

企業(yè)預算編制是一項較復雜的工作，不可能將決策層初期指標簡單分解就能完成任務，指標分解到基層后，執(zhí)行層出于對自身利益的考量和對所完成任務的詳細了解，肯定會提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見，基于信息不對稱性，預算編制過程中應強調下級應在提出條件的同時，應列出理由，不應是幾個簡單數(shù)據(jù)推來復去，互相扯皮。

當然執(zhí)行層提出修改或條件，作為預算編制小組也不能莫然視之，應當給予積極回應，在匯總的基礎上進行認真分析，是否修改都要說出一個道道來，不能聽之任之，更不能強權壓人，應當以事實，以數(shù)據(jù)來說明接受條件與否的原因。對于個別分歧較大，又直接影響企業(yè)整體目標任務完成的預算，還得組織適當?shù)娜藛T下去與執(zhí)行層員工進行面對面的討論，直到達成一致為止。

現(xiàn)在很多企業(yè)在預算編制過程中，就是缺少幾上幾下的溝通環(huán)節(jié)，不是幾個頭頭腦腦一拍腦袋“捏造”幾個指標，強任執(zhí)行單位執(zhí)行，就是一味任憑執(zhí)行單位把初始指標改個亂七八糟，最終結果是企業(yè)預算不能起到管理作用。

當然盡管企業(yè)有完善的預算編制溝通手段，但也不能保證所有指標都能按決策層的意見大成共識，對于這種情況企業(yè)應當慎重處理，科學地加以分析，覺得確實是執(zhí)行層的問題，根據(jù)“不換思想就換人”的原則，有時應當對執(zhí)行人員進行適當調整，不能姑息遷就。

五、敲定企業(yè)預算

經(jīng)過以上幾個步聚，企業(yè)預算的最終數(shù)據(jù)就算基本敲定了，在企業(yè)預算最后定稿之時，應當有一個如責任狀的形式將企業(yè)預算確定下來，企業(yè)預算往往是與企業(yè)績效獎懲相掛勾的，預算敲定后，相應的績效掛勾方案也應確定，并串插于企業(yè)預算編制文件之中，還要將最終結果通過各個部門例會形式一級一級宣貫下去，使完成預算的每一個人都要明確自己的責任與目標。

由于預算編制一般經(jīng)過幾上幾上，企業(yè)預算編制最終確定前往往忽視向下宣貫程序，這不是一個好的習慣，正因為通過幾上幾下，每次反復預算數(shù)據(jù)都可能發(fā)生調整，調整的結果可能決策層知道，部門負責人知道，具體操作者可能提供過很多建議和修改意見，是否被采納他不一定清楚，具體績效掛勾方式如何他不清楚，為了避免預算考核過程中產(chǎn)生誤解，預算敲定的前一定要進行再次溝通，及時向下通報。

總之，預算管理中預算編制工作非常重要，一定要做到數(shù)出有據(jù)，并在預算過程堅持上下溝通，不做拍腦袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”預算。

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