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會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)操作相關(guān)內(nèi)容淺談連鎖店的財(cái)務(wù)管理總結(jié)如下：

連鎖店經(jīng)營是現(xiàn)代商業(yè)改革和發(fā)展的必由之路。近幾年，連鎖經(jīng)營在我國的許多地方得到了快速、平穩(wěn)的發(fā)展，面對(duì)這一新的企業(yè)組織形式，國家于１９９７年發(fā)布了《連鎖店經(jīng)營管理規(guī)范意見》，為改革創(chuàng)造了良好的條件。但是，我國的連鎖店大都是在橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，是一個(gè)多層次、多個(gè)法人的企業(yè)集團(tuán)。如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理，確立財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，就成為連鎖店管理的核心問題。本文擬結(jié)合實(shí)踐，對(duì)連鎖店經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理談些看法，供參考。

一、連鎖店的財(cái)務(wù)關(guān)系

連鎖店由總部、各門店和配送中心組成?？偛渴沁B鎖店經(jīng)營管理的核心，連鎖店的總部、門店各成員之間由于投資關(guān)系或控制關(guān)系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財(cái)務(wù)關(guān)系。表現(xiàn)如下：

（一）核心層的財(cái)務(wù)關(guān)系。核心層是指由總部全資的門店，屬于直營連鎖，可稱為直屬店。一般都失去自身的法人地位，不是法人主體和納稅主體，其稅收渠道、資金、經(jīng)營、管理、勞動(dòng)等要素都是統(tǒng)一在總部領(lǐng)導(dǎo)之下的。因而，總部在財(cái)務(wù)上起統(tǒng)帥作用，對(duì)其具有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。

（二）緊密層的財(cái)務(wù)關(guān)系。緊密層是指由總部控股開設(shè)的門店，也屬于直營連鎖，可稱為控股店。但與核心層不同的是，具有法人資格，總部對(duì)其資產(chǎn)具有完全或大部分的控制權(quán)，其經(jīng)營活動(dòng)完全在總部的控制之下，在財(cái)務(wù)關(guān)系上，必須服從于總部，收益分配也受控于總部，但在經(jīng)濟(jì)上共負(fù)盈虧，以各自的資產(chǎn)所有權(quán)大小承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（三）半緊密層的財(cái)務(wù)關(guān)系。半緊密層是指總部與門店之間有資金聯(lián)合或持股關(guān)系，屬于自愿連鎖，可稱為合資店。但這種聯(lián)合程度較低，沒有控制或支配關(guān)系。門店具有獨(dú)立法人地位，各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，但在商品采購、商品配送、經(jīng)營管理方面受控于總部，在總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營。

（四）松散層的財(cái)務(wù)關(guān)系。松散層的門店和總部之間只保持一般簡單的協(xié)作關(guān)系，不存在資產(chǎn)聯(lián)合，最多只有資金借貸關(guān)系，屬于特許連鎖，可稱為加盟店。各門店與總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、經(jīng)營技術(shù)等權(quán)力，但經(jīng)營權(quán)集中于總部。

二、連鎖店的財(cái)務(wù)管理體制

連鎖店經(jīng)營財(cái)務(wù)管理體制有兩種模式：一是集權(quán)制模式。在集權(quán)制下，便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以充分發(fā)揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調(diào)控功能，使總部和各門店都能按統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策組織財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，但由于總部和門店之間的關(guān)系較復(fù)雜，有的門店不由總部完全控股，因此會(huì)遇到阻力。二是分權(quán)制模式。在分權(quán)制下，財(cái)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)，門店具有相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)限，可充分調(diào)動(dòng)門店的積極性，但對(duì)門店的約束力下降，會(huì)影響整體的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)合連鎖店的經(jīng)營特點(diǎn)和連鎖店各成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系，筆者認(rèn)為，連鎖店經(jīng)營應(yīng)選拔集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理模式，理由兩點(diǎn)：

一是連鎖店各成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系所決定的。核心層和緊密層、半緊密層的門店和總部因存在著投資而形成的緊密紐帶關(guān)系或控制關(guān)系，很容易依靠這種投資關(guān)系或控制關(guān)系作為經(jīng)濟(jì)杠桿，從而統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策。

二是連鎖店經(jīng)營特點(diǎn)所決定的。連鎖店主要是由各門店組成，實(shí)行規(guī)范化管理，必須做到統(tǒng)一采購、配送商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范、統(tǒng)一商標(biāo)、培訓(xùn)、策劃等，經(jīng)營權(quán)歸總部。門店是連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)，經(jīng)營單一單純。因此，各門店和總部之間存在著相當(dāng)緊密的關(guān)系。為此，即使是松散型的門店也應(yīng)遵循總部的財(cái)務(wù)政策。

在這一集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理體制下，必須強(qiáng)化總部的管理權(quán)限，健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，要明確總部在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)。一是總部應(yīng)有制定財(cái)務(wù)政策權(quán)，設(shè)計(jì)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)政策，制定整個(gè)公司的財(cái)務(wù)制度。如費(fèi)用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等。二是實(shí)行總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，集中管理整個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員，即全公司各門店和總部的財(cái)務(wù)人員采取集中管理辦法，各門店財(cái)務(wù)人員不再從屬某個(gè)門店，這樣可有利于會(huì)計(jì)信息交流，有利于財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，有利于總部政策的貫徹執(zhí)行，以達(dá)到整個(gè)公司的一致性。另外，各門店的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部委派。三是總部集中融資權(quán)力，各門店一般不允許向外出借資金，不得為他人提供擔(dān)保，以保證整個(gè)公司的財(cái)產(chǎn)安全、完整。此外，各門店一般不得以自己的名義向外借入資金，所需資金由總部向外借入或調(diào)劑解決，便于公司控制資金總量，保證公司對(duì)外的良好形象。對(duì)一些投資比例較少的半緊密層門店和松散型門店，如需要資金，而總部又無法調(diào)劑的，如要外借應(yīng)當(dāng)經(jīng)總部同意，以保證連鎖公司的統(tǒng)一性。

三、連鎖店財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

（一）運(yùn)用量本利法，加強(qiáng)對(duì)各門店的考核。連鎖店各門店的經(jīng)營較為單純，一般不需要考慮采購等，承擔(dān)的主要職責(zé)是銷售，即抓好銷售是日常各門店經(jīng)理的首要任務(wù)。為此，應(yīng)用銷售指標(biāo)來加以考核，可根據(jù)各門店的實(shí)際情況制定月費(fèi)用定額，根據(jù)費(fèi)用定額測算各門店的保本銷售額，以保本銷售額作為考核基數(shù)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這樣才能保證各門店銷售，從而保證整個(gè)公司的銷售規(guī)模，降低進(jìn)價(jià)、提高毛利。例如，某超市營業(yè)面積為４８０平方米，經(jīng)測算月費(fèi)用定額為９．５６萬元，該超市平均毛利率為２１％則其月保本銷售額為４５．５２萬元、（即９．５６／２１％），總部對(duì)其的考核基數(shù)為月銷售額４５．５２萬元、月費(fèi)用９．５６萬元。月費(fèi)用不應(yīng)超過定額，如超過則月銷售額基數(shù)應(yīng)相應(yīng)提高，如未能完成月銷售基數(shù)，則應(yīng)按一定的比例扣發(fā)獎(jiǎng)金乃至工資，這樣才能保證既控制費(fèi)用，又?jǐn)U大銷售。

（二）設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，提高連鎖店的理財(cái)能力和自我約束能力。應(yīng)設(shè)一個(gè)較為超脫的內(nèi)審機(jī)構(gòu)來監(jiān)督整個(gè)連鎖公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各方面財(cái)務(wù)關(guān)系，它主要有以下職責(zé)：

（１）監(jiān)督總部及各門店的經(jīng)營行為。如監(jiān)督總部各部門的費(fèi)用開支情況；監(jiān)督并考核各門店的銷售計(jì)劃完成情況、費(fèi)用控制情況；監(jiān)督公司各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的安全、完整，如貨幣資金、商品等；對(duì)各門店經(jīng)理的離任審計(jì)等。例如，某超市經(jīng)理在離任時(shí)，總部對(duì)其進(jìn)行了離任審計(jì)，發(fā)現(xiàn)該超市１１月份的賬面上有一張購買柴油的發(fā)票，金額為６５００元，其余各月的柴油開支一般在１５０元左右，經(jīng)分析了解，此項(xiàng)開支實(shí)際為該超市經(jīng)理擅自購買的手提電話開支，后經(jīng)繼續(xù)審計(jì)還發(fā)現(xiàn)了該超市還存在較多的不合理開支，并一一得到糾正和處理，發(fā)揮了內(nèi)審機(jī)構(gòu)監(jiān)督作用。

（２）參與公司的重大投資決策。公司通過聯(lián)營、合資、兼并方式等開發(fā)新的門店、擴(kuò)大自身規(guī)模時(shí)，必須對(duì)所開發(fā)的門店進(jìn)行可行性研究，對(duì)該門店的銷售、費(fèi)用做出詳細(xì)的預(yù)測，這樣，才能保證開業(yè)后的效益。此外，在兼并、收購門店時(shí)，也需要對(duì)原有門店的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，以保證所收購財(cái)產(chǎn)的效益。決策的失誤是*5的失誤，為此，參與投資決策是內(nèi)審機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要職能。

（３）強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。連鎖店經(jīng)營能否迅速取得效益，一在規(guī)模。有規(guī)模就可擴(kuò)大銷售，降低進(jìn)價(jià)，提高毛利或薄利多銷，增加利潤。二在于控制費(fèi)用。加強(qiáng)費(fèi)用管理是連鎖店管理的重點(diǎn)之一，公司可按月制定各部門和各門店的費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金支出預(yù)算，并要按項(xiàng)目詳細(xì)列示。這樣可使各類人員明確自己每月的工作重點(diǎn)職責(zé)，控制整個(gè)公司的費(fèi)用，提高效益。例如，某連鎖店在做廣告設(shè)計(jì)時(shí)，共做了四次預(yù)算，詳細(xì)到用多少紙，用什么紙，用哪個(gè)廠家的紙，紙的開支金額，照片的開支金額等，都在調(diào)查后一一列示，并編出預(yù)算，有力的控制了費(fèi)用的上升。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析。連鎖店分支機(jī)構(gòu)多，物流和資金流量大。為此應(yīng)重視財(cái)務(wù)分析工作，按月對(duì)各門店的損益情況、費(fèi)用情況、毛利情況進(jìn)行詳細(xì)的分析，了解費(fèi)用上升、下降、超預(yù)算的原因、了解毛利上升、下降的原因，了解商品采購、配送、庫存情況，對(duì)比各門店的損益情況，以便決策機(jī)構(gòu)能充分了解總部和各門店的情況，便于總部安排采購、配送、促銷等。例如，總部發(fā)現(xiàn)某連鎖店１０月份的毛利率比上月下降２％，而１０月份銷售額比９月份有所上升，商品進(jìn)價(jià)有一定的下降，那么為什么毛利率會(huì)下降呢？經(jīng)財(cái)務(wù)分析，發(fā)現(xiàn)在１０月份的銷售中，大米類銷售比上月有較大的上升，而飲料類的銷售卻大幅度下降，而大米類的毛利率較低，飲料類的毛利率較高，因此，導(dǎo)致了總體毛利率的下降。該項(xiàng)分析為總部合理安排商品的銷售結(jié)構(gòu)提供了依據(jù)。

（四）充分利用現(xiàn)代化的管理手段。隨著連鎖店的不斷增多，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁，應(yīng)改變手工操作的會(huì)計(jì)核算手段，實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，這樣，有利于會(huì)計(jì)人員從繁瑣的手工勞動(dòng)中解脫出來，提高會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量和效益，有利于較變會(huì)計(jì)職能，使會(huì)計(jì)人員有更多的精力用于預(yù)測、控制和監(jiān)督。

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