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管理會計實務相關內容實踐的三個常見問題戰(zhàn)略管理總結如下：剛工作時，經常聽到領導們講戰(zhàn)略，每次都感覺很有道理。但是幾年過去了，依然對戰(zhàn)略沒有明確的概念，只是感覺戰(zhàn)略就是決策比較重要、遠期的事情。

工作十多年后，通過對戰(zhàn)略管理多次的參與和操作，慢慢對戰(zhàn)略有了一個初步的了解。下文是對戰(zhàn)略管理中容易出兩項問題做一個解釋，肯定有很多不全面不嚴密的地方，但是對實踐應該有一定的幫助。

問題一：認識混亂，感覺公司到處是戰(zhàn)略，摸不清戰(zhàn)略到底是什么樣子。

這是因為對戰(zhàn)略的框架缺乏全面的認識。戰(zhàn)略管理首先要有一個框架，要明確所想內容處在戰(zhàn)略的哪個層次，戰(zhàn)略在這個層次的關鍵問題是什么。

戰(zhàn)略一般可以分為三層：集團戰(zhàn)略（標準稱謂為公司層戰(zhàn)略）、業(yè)務戰(zhàn)略（或者叫事業(yè)層戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。這里的公司指的是多業(yè)務公司，例如同時經營房地產和計算機兩項業(yè)務?，F實中此類公司多稱為集團，因此稱為集團戰(zhàn)略可以防止混淆。如果是單業(yè)務，那么公司層戰(zhàn)略同業(yè)務層戰(zhàn)略。有的公司將生產和營銷設立為獨立公司，但在戰(zhàn)略管理時一般也要按同一業(yè)務來思考。

集團戰(zhàn)略主要是給不同業(yè)務分配權重和先后，也就是業(yè)務組合問題，要明確哪些業(yè)務是擴張，哪些業(yè)務是收縮，哪些業(yè)務要盈利，哪些業(yè)務要投入等等。其主要問題在于對近期利益和遠期利益的選擇問題。常用的主要工具是波士頓和通用矩陣，其核心內容是將各業(yè)務的能力與市場發(fā)展進行對比，確定各業(yè)務的定位。

業(yè)務層的戰(zhàn)略主要是確定讓此業(yè)務如何在市場中競爭、生存和發(fā)展。最常使用的是競爭戰(zhàn)略，其框架即波特的五力模型，企業(yè)要考慮五種競爭力量：競爭者、新進入者、替代品、供應商、客戶。最終確定自己的競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化或集中戰(zhàn)略。在市場角色上也會經常對自己定位：防御者、探索者、分析者和反應者。

職能戰(zhàn)略是指為了支撐業(yè)務層戰(zhàn)略而分解的各職能的戰(zhàn)略。例如營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。也有戰(zhàn)略金三角模型，是指從產品、品牌和運營模式三個方面設計戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略分析中，還有一些常用的工具：例如pest宏觀因素分析、swot分析、定位理論等等，這些方法可以應用到多個層次。

問題二：戰(zhàn)略目標不現實。

戰(zhàn)略從*6層逐層分解下來是最常用的辦法，但是如果戰(zhàn)略的制定過程沒有相應的機制，那么很容易形成領導的一言堂。

領導一般也希望能夠將戰(zhàn)略確定的更加現實與合理，但是往往由于缺乏信息而主觀臆斷，特別是在沒有固定的信息收集、戰(zhàn)略制定模型、上下溝通等機制的支持下，為了得到一個結果，也只能自己構想戰(zhàn)略了。在這個過程中，*3能力了解戰(zhàn)略因素的中層人員沒有機會（資源）去參與，另外制定戰(zhàn)略對他們自己也沒有收益機制，自然他們不會自討沒趣。未得到全系統(tǒng)認可的戰(zhàn)略也就失去了執(zhí)行的基礎。

問題三：戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

每年的戰(zhàn)略計劃經常很漂亮和工整，但可能會發(fā)現沒有落地。領導認為是執(zhí)行力差，部門認為是系統(tǒng)問題，憑一己之力無法改變。最終戰(zhàn)略變成了掛在墻上標語和鎖在柜子里的方案。

如果戰(zhàn)略執(zhí)行未能落地，不宜直接歸納為執(zhí)行力不足這個原因。要從工作的本質分析，問題到底出現在什么地方，戰(zhàn)略是否現實，是否有戰(zhàn)略落地的各項機制。戰(zhàn)略執(zhí)行不利，有可能是計劃不合理，有可能是人員能力不足，有可能是資源分配不合理，也有可能是操作人員積極性的問題。

公司規(guī)模較大時，戰(zhàn)略落地必須依靠機制的力量。必須建立能力評測機制、投入產出機制、PDCA機制、戰(zhàn)略協同機制、激勵機制等?？傊?，每一項工作都必須有相應的機制做保證，只有這樣像戰(zhàn)略這樣的系統(tǒng)工程才能落地。

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