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管理會計實務(wù)相關(guān)內(nèi)容戰(zhàn)略是抉擇、權(quán)衡和各適其位總結(jié)如下：

什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。

戰(zhàn)略的起點事關(guān)抉擇：不存在人人都滿意的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。在很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準備達到的目標設(shè)定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。美國的西點軍校自1802年建校以來，只有一門課一直是課程計劃中的主課：閱讀地圖。戰(zhàn)略就是為企業(yè)制圖。戰(zhàn)略勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)地做到*4。

戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。如果你想做的一切本質(zhì)上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長和最不擅長什么？哪些是對企業(yè)引擎驅(qū)動力*5的經(jīng)濟指標？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于自己的[*{3}*]的道路。

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始。波特認為，惟一能支撐一個明智戰(zhàn)略的目標是出色的盈利能力。如果不從該目標開始，并相當(dāng)直接地追求此目標，你將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動。如果你的目標不惟獨是盈利能力──而是做大，或迅速成長，或成為技術(shù)領(lǐng)先者──那你就將碰到麻煩。

最后，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新。戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的基本價值，涉及你想要服務(wù)哪類顧客。在此層面的定位戰(zhàn)略中需要有最堅韌的連續(xù)性。不然的話，你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客知道自身的主張。

戰(zhàn)略和運營有效性是兩碼事

戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事。如果我們在企業(yè)中提問，“戰(zhàn)略目標”和“運營目標”的區(qū)別何在？大多數(shù)經(jīng)理人都會對此支支吾吾、模棱兩可。這進一步確認了一個公行于世的觀點：一般而言，高級經(jīng)理人員并不是戰(zhàn)略思想家。但就是這同樣的一批人在為企業(yè)設(shè)定運營目標時卻能力不凡。

每年，每個企業(yè)都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標。這個過程是從回顧過去一年開始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過加入未來的價格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過程，經(jīng)理們對此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問、《超越競爭者：戰(zhàn)略思考的力量》一書作者米歇爾羅伯特的說法，這種計劃方法是一種“透過后視鏡觀察”的做法。它既不會改變公司產(chǎn)品、客戶和市場的方向，也不會改變公司的面貌。它用組織目前的狀況估計組織的未來。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標與運營目標不同，和任何功能無關(guān)。因此，它也就不是由功能部門確立。相反，戰(zhàn)略目標與企業(yè)藍圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細分以及地理市場有關(guān)?！皯?zhàn)略目標的概念起源于軍隊，相當(dāng)于’戰(zhàn)略位置’.在將部隊派往戰(zhàn)場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。”

同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過精心選擇而達到與眾不同；運營有效性涉及的事情其實沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個人達到a1和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。

近來，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依賴運營有效性?？纯茨切?0年代后期和90年代初期興起的理念，比如，全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業(yè)變得更為有效的細節(jié)問題。不過，的確有一段時間里，一些日本企業(yè)依靠把細節(jié)做到出神入化的境界，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。

戰(zhàn)略競爭

戰(zhàn)略可能是當(dāng)今企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的名詞。很多經(jīng)理人會說，“我們有戰(zhàn)略。”但糟糕的是，他們的“戰(zhàn)略”無非是：以最低的成本生產(chǎn)*3質(zhì)的產(chǎn)品，或者是：整合其所在的行業(yè)。其實，他們只是試圖讓經(jīng)營手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。

一個企業(yè)要是認為它能提供與競爭對手同樣的產(chǎn)品，并在很長時間里比對手做得更好，簡直是自高自大。這在今天尤為如此，因為現(xiàn)在的信息流和資金流飛快流動。把寶押在競爭對手的無能上是極為危險的——這恰恰是靠運營有效性來競爭時所做的事情。

如果你只是在運營效率上同他人競爭，你將很難維持自己的優(yōu)勢，因為會出現(xiàn)成群結(jié)隊的模仿者。運營效率上的競爭可以是一種具有毀滅性的競爭，也就是一種零和游戲，每個人都試圖做同樣的事情，利潤因此被腐蝕一空。集中于運營有效性本身，容易導(dǎo)致兩敗俱傷的競爭。道理很簡單：如果每個人都想到達同一個地方，那么，這就幾乎必然造成顧客依據(jù)價格來選擇。

運營效率競爭的對立面，毫無疑問就是戰(zhàn)略競爭。根據(jù)波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森的歸納，戰(zhàn)略競爭的基本要素是：

能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。

能夠運用上述理解，預(yù)測某一特定的干擾將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。

隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

能夠預(yù)測風(fēng)險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確性。

精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿。

亨德森認為，戰(zhàn)略競爭可以壓縮時間。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。相反，若是自然競爭，則需要幾代人的時間才能取得相同的演化結(jié)果。

亨德森說：“戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭作出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大變化，這就是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時間壓縮的原因所在。”

既然戰(zhàn)略是一種全方位的行為，實施戰(zhàn)略是有風(fēng)險的，它需要極大的關(guān)注和投入。而且，戰(zhàn)略競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要經(jīng)過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時間內(nèi)產(chǎn)生巨變，這對于習(xí)慣了漸進變革的國內(nèi)企業(yè)來講也是陌生的。

有種想法認為，今天一切都變得太復(fù)雜了，沒有一個管理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的復(fù)雜問題。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然后再進入另一件事。這基本上就是一系列漸進的實驗。波特認為這是根本錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略。

觀察現(xiàn)實的競爭我們可以看到，贏家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到*4。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂得每一個具體目標的實現(xiàn)如何促進大目標的達成，這就是對付復(fù)雜性的妙招。

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