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行業(yè)會計(jì)實(shí)務(wù)相關(guān)內(nèi)容作業(yè)成本管理在行業(yè)中簡介總結(jié)如下：

基于IT技術(shù)的作業(yè)成本管理，使管理者將管理重心真正深入到流程與作業(yè)層面成為可能，作業(yè)成本管理系統(tǒng)，將引發(fā)多個行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值。

ABCM“顯示”增值點(diǎn)

ABCM是以“作業(yè)”（流程）為中心，更為重要的是，它以作業(yè)成本確認(rèn)和計(jì)量為手段，等于是將流程管理的思想具體化，成本管理系統(tǒng)更使之具備很強(qiáng)的操作性，使領(lǐng)導(dǎo)者把管理的重心真正深入到作業(yè)或流程層面成為可能。作業(yè)成本管理系統(tǒng)真正使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。

從這個意義上，ABCM與一切追求流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、精簡化和客戶化的IT管理是殊途同歸的。在具體的流程和作業(yè)分析中，ABCM應(yīng)用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè)（Value-added Activity）能增加顧客價值的作業(yè)；和非增值作業(yè)（Non Value-added Activity）不能增加顧客價值的作業(yè)。通過對作業(yè)增值屬性的分析，發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會。

增值作業(yè)與非增值的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變；

（2）狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完成；

（3）該作業(yè)使得其他作業(yè)得以執(zhí)行。

滿足這三個條件的作業(yè)都是增值作業(yè)，違背其中一條或者多條標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)都是非增值作業(yè)。

ABCM正是通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，與BPR結(jié)合，最終與企業(yè)的ERP、JIT系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)揮作用，盡可能消除“非增值流程”、改進(jìn)“增值流程”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)等多個環(huán)節(jié)的增值，達(dá)到提高企業(yè)競爭力和盈利能力的目的。

ABCM的行業(yè)應(yīng)用

美國管理會計(jì)學(xué)會90年代以來對實(shí)施ABCM的企業(yè)調(diào)查表明，實(shí)施和采納ABCM的企業(yè)從90年代初期的11%（1991年），上升到中期的49%（1996年），目前該比例已超過80%.這些企業(yè)將ABCM廣泛用于戰(zhàn)略決策、作業(yè)分析、生產(chǎn)成本控制等多個方面，取得了明顯的成效。

在中國，ABCM在電子設(shè)備制造等領(lǐng)域的應(yīng)用已初步開始，但在IT、金融和服務(wù)等領(lǐng)域都還沒有應(yīng)用案例。ABCM在中國有著巨大的發(fā)展空間。

下面簡要介紹ABCM在行業(yè)應(yīng)用的情況：

機(jī)電制造

機(jī)電制造行業(yè)有較強(qiáng)的信息化優(yōu)勢，推動ABCM應(yīng)用有較好的基礎(chǔ)。

以某機(jī)車廠應(yīng)用為例，該企業(yè)屬多品種小批量生產(chǎn)模式，過去產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，以傳統(tǒng)成本法下制造費(fèi)用超過人工費(fèi)用的2倍，難以控制。

企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理后，根據(jù)企業(yè)的工藝流程確定了32個作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動因，作業(yè)動因主要是人工工時，以及運(yùn)輸距離、準(zhǔn)備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機(jī)器小時，客戶數(shù)等，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲*5差異率達(dá)到46.5%.

該機(jī)車廠為加強(qiáng)成本控制，針對每個作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細(xì)化到班組，增加了成本控制的有效性。通過分析還發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測、修理和運(yùn)輸作業(yè)不增加顧客價值，而正確的成本信息對于銷售的決策也有重要的影響。

交通運(yùn)輸

交通運(yùn)輸行業(yè)的成本核算具有以下特點(diǎn)：共同成本占運(yùn)輸成本的比重較大；客貨運(yùn)輸成本大多混合；費(fèi)用的發(fā)生期與收益期不匹配；資金成本數(shù)額較大。這些特點(diǎn)決定了在交通運(yùn)輸企業(yè)推行ABCM將有較大的應(yīng)用空間。

以鐵路運(yùn)輸為例，鐵路運(yùn)輸是許多中間性生產(chǎn)活動的集合體，包括鐵路的投資、線路的配置、信號設(shè)備、機(jī)車車輛、編組站和樞紐建設(shè)等等，均須投入必要的材料、能源和勞動力，從而產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運(yùn)輸、編組、調(diào)車、終點(diǎn)站作業(yè)和其他服務(wù)等生產(chǎn)活動。鐵路企業(yè)把這些服務(wù)結(jié)合起來有償提供給旅客或貨主，就形成點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸。

ABCM把鐵路運(yùn)輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運(yùn)行作業(yè)、達(dá)到作業(yè)、行包作業(yè)等類別，以點(diǎn)到點(diǎn)運(yùn)輸為成本對象，建立了作業(yè)成本核算體系。此外還可計(jì)算新開列車的成本，如在不同的客貨運(yùn)高峰與低谷期，可以采取更為靈活的車次和票價調(diào)整策略。

郵政

郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)品種繁多，成本管理成為其盈利與否的關(guān)鍵。

以最常見的信函業(yè)務(wù)為例，信函寄遞通常需經(jīng)過交寄、封發(fā)、長途運(yùn)輸、寄達(dá)等過程。通過開展資源動因分析以評價作業(yè)的有效性，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置。

信函的寄遞過程可以分為：交寄中心、理信蓋銷中心、出口分揀中心、搬運(yùn)裝卸中心等10個作業(yè)中心，需將資源費(fèi)用歸集到各作業(yè)中心的成本庫中。信函寄遞所包括的資源費(fèi)用項(xiàng)目有工資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、郵件運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、低值易耗品攤銷等。開展作業(yè)動因，進(jìn)一步將作業(yè)成本庫中的費(fèi)用分配到各項(xiàng)產(chǎn)出上去。例如分揀中心作業(yè)動因的計(jì)量可以選擇為信函量；搬運(yùn)裝卸中心可以選擇郵袋數(shù)來計(jì)量。最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。

實(shí)行ABCM有助于郵政企業(yè)理清收寄、封發(fā)、運(yùn)輸、投遞各環(huán)節(jié)的成本，有利于實(shí)行專業(yè)成本核算，從而真實(shí)反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

電信

電信企業(yè)的共同成本占相當(dāng)比例，這使得電信業(yè)的作業(yè)成本管理似乎更為復(fù)雜。在競爭市場上，為實(shí)現(xiàn)公平競爭，防止交叉補(bǔ)貼，各國電信管制機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了資費(fèi)管制，要求主導(dǎo)電信企業(yè)提供準(zhǔn)確的管制業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，這使以往傳統(tǒng)的成本核算及成本管理體系的缺陷逐步暴露出來，因此國外電信企業(yè)開始紛紛實(shí)施作業(yè)成本管理。

到目前為止，已經(jīng)采用作業(yè)成本管理的電信公司主要有：美國的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英國的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等歐洲一些電信公司。

目前我國電信行業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的專業(yè)成本核算體系，電信企業(yè)只是核算專業(yè)成本，各業(yè)務(wù)成本則是通過專業(yè)成本再來測算，這時就存在一個系統(tǒng)誤差（分?jǐn)傁禂?shù)確定的誤差），在此基礎(chǔ)上測算業(yè)務(wù)成本又會出現(xiàn)誤差，最后可能會導(dǎo)致對業(yè)務(wù)成本的曲解，目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)和滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

電信企業(yè)迫切需要建立一種新的成本核算辦法，以不斷挖掘降低成本的潛力、根據(jù)成本信息確定多種定價策略，分析各種業(yè)務(wù)（包括新業(yè)務(wù)）的贏利狀況、分析采用新技術(shù)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、分析企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的效益情況等等。引入作業(yè)成本管理將是電信企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

金融

金融機(jī)構(gòu)是以提供金融產(chǎn)品服務(wù)為主的服務(wù)型企業(yè)，與許多服務(wù)業(yè)企業(yè)一樣，過去對成本的管理和控制還處在較低的層級，開展作業(yè)成本管理有廣闊的空間。但同時金融機(jī)構(gòu)由于自身盈利要求更高、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制更為嚴(yán)格，代理和內(nèi)部分配機(jī)構(gòu)復(fù)雜，使得其開展作業(yè)成本管理有特殊的規(guī)律。

以某國際性金融機(jī)構(gòu)為例，該公司由于成本信息不明確，導(dǎo)致內(nèi)部無法明確分配的間接費(fèi)用高達(dá)2.5億美金，直接影響了公司整體收益。公司決定開展作業(yè)成本管理，引入“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”，即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購買服務(wù)，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，如制定對外服務(wù)的價格，考核各個部門的績效等。

在作業(yè)分析中，該金融機(jī)構(gòu)將公司所有部門分為三類：前臺部門、產(chǎn)品直接服務(wù)部門和產(chǎn)品間接服務(wù)部門，其中第二類與第三類部門向*9類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購買方的部門進(jìn)行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進(jìn)行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購買價格。例如，證券自營業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費(fèi)后利潤率為負(fù)，但又無法降低內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)，因而應(yīng)當(dāng)對自營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。

該公司通過“內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入作業(yè)成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費(fèi)用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務(wù)成本降低3000萬美元。

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