2024年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》基礎考點：國際化經營戰(zhàn)略
來源：牛賬網 作者：艾倫 閱讀人數(shù)：13007 時間：2024-07-16
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2024年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》基礎考點：
【基礎考點24】國際化經營戰(zhàn)略
1.企業(yè)國際化經營動因
(1)尋求市場
(2)尋求效率(案例材料表現(xiàn)為兩點：第一，投資國生產成本上升，特別是勞動力成本；第二，來自于低成本生產商的競爭)
(3)尋求資源(案例材料表現(xiàn)為取得更多自然資源/原材料的供應，例如石油、天然氣、金屬和非金屬礦產等)
(4)尋求現(xiàn)成資產(案例材料表現(xiàn)為從發(fā)達國家獲得品牌、專利、銷售渠道、生產設施、管理經驗、先進技術、資金、規(guī)模經濟等)
2. 國際化經營的主要方式
企業(yè)國際化經營的方式一般有出口貿易、對外直接投資、非股權安排等幾種。
3.全球價值鏈中的企業(yè)國際化經營
(1)全球價值鏈的分工模式
分工 模式 | 含義 | 領先企業(yè)供應商 關系實現(xiàn)方式 |
科層型 | 當產品的生產規(guī)格不易編碼(即不易歸納整理)、產品結構非常復雜，缺乏具有較強競爭力的供應商時，領先企業(yè)最可能采用的分工模式是通過對外直接投資 并購或新建適宜的供應商，在企業(yè)內部設立產品制造中心。 | 對外直接 資并購或新建 |
市場型 | 如果產品規(guī)格編碼容易、產品結構簡單、領先企業(yè)具備從分散在全球并完全獨立的企業(yè)獲得服務或服務這些企業(yè)的能力時，將產生市場型分工模式。這種分工模式適合于標準化產品，能夠在市場上以貿易方式實現(xiàn)采購方與供給方之間的交易。 | 國際貿易 |
俘獲型 | 當產品規(guī)格和產品結構的復雜度都很高時，為減少內部化分工模式難以避免的交易復雜化，領先企業(yè)會尋求并“鎖定”一些自身能力不強的供應商進行交易，因而產生了俘獲型分工模式。在這種分工模式中，供應商的生產活動通常被限制在一個狹窄的范圍內，如簡單組裝、貼牌生產等，因此向其他類型價值鏈或其他領先企業(yè)轉換的成本很高，從而往往選擇停留在現(xiàn)有價值鏈，即被“俘獲”。 | 非股權形式 |
| 模塊型 | 當產品結構具有模塊型特征，就可以通過減少零部件之間的差異性而實現(xiàn)對零部件、產品、過程等規(guī)格的標準化，供應商也因此具有提供“一攬子”生產服務和模塊型產品的能力。 | |
| 關聯(lián)型 | 當產品規(guī)格非常復雜、難以編碼，同時交易復雜且供應商的能力較強時，將產生關聯(lián)型分工模式。由于買賣雙方必須要對那些難以編碼的知識進行傳遞，且競爭力較強的供應商可以為領先企業(yè)提供具有競爭力的輔助性功能，因而雙方之間易于產生相互依賴并進行平等合作。 |
(2)全球價值鏈與發(fā)展中國家企業(yè)升級
“企業(yè)升級”:發(fā)展中國家企業(yè)參與全球價值鏈，能夠提高生產效率，并進入或擴展至全球價值鏈的高附加值階段。
企業(yè)升級從易到難的4 種類型——工藝升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。
類型 | 含義 | 例子 |
工藝升級 | 通過對生產技術的改 進和生產組織管理效 率的提升而實現(xiàn)的升級。 | 為滿足農業(yè)生產的更高標準，許多領先企業(yè)鼓勵發(fā)展中國家供應商采用“GAP”(良好農業(yè)規(guī)范), 在田間管理、收割期后、存儲運輸?shù)拳h(huán)節(jié)實現(xiàn)工藝升級，并提供培訓和技術援助。 |
產品升級 | 通過改進產品設計( 甚至開發(fā)突破性的產品) 提高產品的競爭力而實現(xiàn)的升級。 | 在旅游業(yè)價值鏈中，企業(yè)提供更高品質的酒店或增加諸如生態(tài)旅游和醫(yī)療旅游等高檔次產品實現(xiàn)產品升級。 |
功能升級 | 通過占領價值鏈更高附加值的環(huán)節(jié)而實現(xiàn)升級。 | 企業(yè)從初始設備制造商(OEM)到初始設計制造商(ODM)的提升。 |
| 價值鏈升級 | 通過進入技術壁壘或資本壁壘更高的價值鏈或獲取價值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競爭力而實現(xiàn)的升級。 | 汽車零部件供應商進入整車制造產業(yè)(進入技術壁壘或資本壁壘更高的價值鏈); 企業(yè)從初始設備制造商(OEM)到初始設計制造商(ODM)再到自有品牌制造商(Original Brand Manufacturer,OBM)(獲取價值鏈中更高的地位； |
4.國際化經營的戰(zhàn)略類型
類型 | 解釋 |
國際 戰(zhàn)略 | 企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的 舉 措 。產品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格地控制產品與市場戰(zhàn)略的決策權。 |
多國 本土化 戰(zhàn)略 | 將自己國家所開發(fā)出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。滿足各地個性化需求，適應性強；成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益 |
全球化戰(zhàn)略 | 向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的目的是實施成本領先戰(zhàn)略，通過提供標準化產品來促使不同國家的習俗和偏好趨同。 |
跨國 戰(zhàn)略 | 形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的。 |
5.新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略
類型 | 具體措施 |
“防御者”: 利用本土 優(yōu)勢進行防御 | (1) 把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。 (2) 頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。 (3) 加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。 |
“擴張者”: 向海外延伸本土 優(yōu)勢 | 在向海外延伸本土優(yōu)勢時應當注意尋找在消費者偏好、地緣關系、 分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源。 |
“躲閃者”: 避開跨國公司 的沖擊 | (1) 與跨國競爭對手建立合資、合作企業(yè)。 (2) 將企業(yè)出售給跨國競爭對手。 (3) 重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國競爭對手的直接競爭。 (4) 根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。例如，代工、醫(yī)藥行業(yè)CR0 (5) 生產與跨國競爭對手產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品。 |
“抗衡者”: 在全球范圍內 對抗 | (1) 不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。 (2) 找到一個定位明確又易于防守的市場。 (3) 在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。 (4) 學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏， |
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